人才眼光决定企业发展长度 苏宁张近东选择“快

2019-09-11 来源: 网络整理

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  一年一度校招季开启,一大批应届生将要进入社会历练,也是各大企业招新纳贤的重要时刻。可塑性强、充满自信、满怀工作热情的应届生,能为企业注入活力,而从其毕业一路培养起来的人才,对企业的忠诚度高,能为企业可持续发展打下坚实的人力资源基础。因此,越来越多的企业开始将应届生作为企业未来管理者的重点育用对象。

  然而管理者不是天生的,需要经过不断地训练。马云在宣布退休的公开信中也说到:“我们相信只有建立一套制度,形成一套能够培养和锻炼出一大批人才的接班人体系,才能解开企业传承发展的难题。”

  从内部“孵化”管理层

  “为使企业永保年轻和健康,栽培年轻人是必要的。”这是日本历史最悠久的证券公司——野村证券的信条。实际上,世界上很多知名企业都在秉承这一理念,从企业内部“栽培年轻人”并筛选出合适的接班人。

  中国的苏宁就是这样一个例子。“企业发展一定要给年轻人机会,年轻人是企业的未来。” 这是苏宁董事长张近东一直坚持的人才发展理念。他亲自发起的“1200工程”就是为把刚出校门的职场小白培养成苏宁未来的“事业接班人”。张近东还为“1200们”制定了“1年内意识转变;3年内成为基层管理者;5年内成为中层管理者;7年左右就能成为中心负责人级别高管”的培养路径,对每一位1200成员都寄予厚望,充分信任,有意识地在高责任强压力中锤炼他们。截至到目前,在苏宁的总裁级别干部中,“1200”占比达26%;总经理、总监级别中达36%;经理级中达33%。

  今年,苏宁的1200工程已经“十八岁”了,在9月8日举办的1200工程十八期校招启动发布会的现场,苏宁还专门为1200工程举办了十八岁“成人礼”,与现场的几百名学子共享喜悦时刻,这也足见苏宁对该自主人才培养体系的重视。

人才眼光决定企业发展长度,苏宁张近东选择“快人一步”

  美国的百事公司与中国的苏宁公司同样重视管理层的内部“孵化”。百事采用“精英领导力培养项目”,从基层员工开始,设立层层筛选和评判机制,来“发现”有潜力和有意愿的年轻候选人。项目组认为,领导力的 70% 来源于在岗实践。这样从内部层层选拔培养出来的人才,不仅对企业的制度和管理有更多的认识和见解,企业也对其自身能力了解的更为充分。值得肯定的是,通过脚踏实地,一步步成长起来的领导者,往往有着更全面的认知和更强的能力。

  强生、IBM等国际知名企业也都非常重视从其自身内部成长起来的人才。强生公司在其100多年的历史上的6位董事长,都是从公司内部提拔上来的。

  重视“跨领域”培养

  学习与成长是员工职业生涯中最为核心的需求之一。让员工一直处于学习与成长中,轮岗是行之有效的方式之一。岗位轮值可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验,从而拓宽员工职业宽度,提高升迁的可能性。

  华为作为管理界的标榜企业之一,从2004年管理团队轮值EMT主席岗位,到2011年轮值CEO,再到2018年轮值董事长,轮值制度已经成为华业培养管理层的特色方式之一。轮值制度的应用,不仅可以让管理者在日常事务、公司管理的工作中锻炼当职高层的能力,也成为了公司考察每个当职者能力的渠道。任正非曾说:“如果不能民主地善待团体,发挥各路英雄的作用,我将一事无成。”

  百年企业GE也有一套完善的接班人轮岗计划,不仅是培养总裁,也包括各个管理岗接班人。将员工调度到不同的子公司,观察员工的表现,两年内轮调三个国家是常态,这种跨领域、跨区域的职场历练,为GE培养了大量的“通才”,尽管会投入更多的成本,但这样恰恰为企业培养了更多具有综合能力的人才。

  苏宁的“跨领域人才”培养,与华为和GE的轮岗制度则不尽相同。在苏宁,“超前提拔+跨界历练”是董事长张近东坚持的用人态度。时任苏宁体育集团常务副总裁的王冬,在6个月前还是苏宁易购(行情002024,诊股)家居总裁,这是他在苏宁换的第N份工作。2004年进入苏宁成为一名营销管理岗基层文员后,王冬还先后担任过生活电器事业部总经理、苏宁厨卫公司总裁、苏宁易购家居总裁。现在从家居行业到体育行业,领域跨界,对于王冬而言,挑战虽大,但却更有冲劲。这样的自信,也是缘于张近东坚持的 “给他们历练的机会,有五十分的能力,干七十分的活,有七十分的能力,干一百分的活,在责任中主动突破,快速成长”的高责任培养方式。通过各个岗位的锻炼,王冬拥有了可以适应苏宁快速发展的跨界管理能力。

  有效传承是企业永续经营的开始

  台大管理学院副院长李吉仁指出:有效传承是永续经营的开始,企业的竞争优势,取决于经理人的素质与绩效。